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対談「多様な人財のさらなる活躍推進のために」

ダイバーシティを浸透させる

対談

松井:女性って、海外でも一緒ですが、コツコツと集中して働けば、ある日魔法の手が差し伸べられると思っているのです。しかし、実際にはそうはいきません。男性の方が、上司に対して自然に自分を宣伝します。女性は、自己宣伝が下手だし、嫌いです。それが男性と女性の違いですね。そういう実態を踏まえて、ただ女性を優遇するのではなく、平等の機会を与えることが重要です。入社した時は同じプラットフォームでも、徐々に違いが生じてきます。これを平等の機会で競争できるようにしなければなりません。
あと、クオータ制(一定数のポストを割り当てる制度)などが必要かとよく聞かれますが、個人的には、いろいろな副作用があるので、そこまで押し付ける必要はないと思います。

宮本:強制的に何分の一を管理職にするという訳にはいかないですよね。

松井:やはり平等の機会が重要です。先日、ある男性の経営者から聞いた話ですが、特に家族を抱えている女性には、タフなポストを提案しても拒否されると思ってしまうのだそうです。一方で、女性の候補者としては、結婚して子どもを育てつつ全ての課題を達成したのに、そのポストが能力的に劣る他の男性に与えられたとしたら、彼女のキャリアの障害になってしまいます。
従って、もし、能力を備えた女性の候補者がいれば、まず本人に打診することが大切です。もしかしたら、手を挙げて「やりたい」と言ってくれるかもしれません。

宮本:男性の方が、逆に慮ってしまい、最初からその道を閉ざしてしまう傾向がありますね。

松井:最近、「女性に優しい」という言葉が流行していますが、この言葉には、いい意味もあるし、悪い意味もあります。いい意味では、トイレや更衣室などのインフラを整備すること。悪い意味では、タフなポストやタフな機会を与えないということです。そうすると結局、管理職のポストを決定する時には、女性の方が経歴書の上では十分な経験を積んでいないということになってしまいます。だから私は常に「女性もタフであれ」と言っています。せっかくの機会を拒否されたら仕方ありませんが、「こんな事情でも私はやりたい」という女性は、想像以上にたくさんいると思います。

宮本:男性の意識も変えなくてはなりません。先日、あるお客様から聞いたのですが、その企業では結婚や出産を機に退職せず、職場に復帰する人が多いのだそうです。なぜなら、その会社でキャリアを積んだ女性が退職するとなれば、上司が制度や処遇をきちんと説明しているか、戻りやすい環境をつくっているかを検証し、やるべきことができていなければ、それは、上司に問題があることにしたからなのです。そうした結果、定着率が良くなったのだそうです。

松井:当社も、ダイバーシティがなぜ大事かということを浸透させるための教育に力を入れています。世界中の全従業員が、年間2時間のダイバーシティトレーニングを受講することになっています。
例えば、女性の部下から妊娠の報告を受けた時にどのような対応を取るかといったトレーニングです。パターンは2通りあります。一つは「ああ、どうしよう。何カ月いなくなるのですか。誰がカバーするのですか。いつ戻るのですか。戻っても席は確保できませんよ」とうろたえてしまうパターン。もう一つは「おめでとうございます。産休中に会社が出来ることがあれば何でもおっしゃってください。産休中になるべくチームのこと、仕事のことを報告しますが、もし必要なければ言ってください。きちんと席を確保するのでご心配なく。健全に子どもを産んで、また戻って来てください。楽しみに待っています」と対応するものです。
もちろん後者が正しい対応ですが、最初にこのトレーニングを開催した際に、受講者にどちらの対応を取るか質問しました。その結果、私の周りの男性は圧倒的に前者を選びました。しかし、これは当然のことです。部下が抜けたら困るのですから。

宮本:現実にすぐ困りますからね。

松井:でも今は理解が進み、こうした対応を取る者はいません。具体的に、どのような対応が標準なのかを明示しないと、文化や思い込みは変わらないのです。

宮本:その教育は、どのように実施されているのですか。

松井:一つは、パソコンを使って、さまざまな教材を視聴します。あと、外部の専門家を招いて講義していただいたりと、さまざまな手法を使っています。それらを何度もリピートすると、浸透しますよ。ただし、時間はかかります。1日で浸透する内容ではありません。

宮本:でも、教育しないと理解は進みませんよね。ガラッと変わるものではなく、徐々に変えていくものなのでしょう。

松井:組織全体に理解を浸透させるためには、経営者のリードが不可欠ですね。

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